Jacob Saaby Nielsen

  • farmerDer er mange aspekter ved at være en videnarbejder, og videnarbejdet medfører potentielt også en masse faktorer som gør at folk mister engagement i arbejdet. Nu vil jeg lige se bort fra emnerne organisation, ledelse og teamwork, og fokusere på et enkelt og grundlæggende koncept: Forståelsen for hvad viden er, og hvorfor du ganske enkelt ikke kan undslippe det sociale element. I hvert fald hvis du arbejder med viden, eller i en videnorganisation.

    Hvor passer viden ind i det hele ?

    En meget brugbar model inddeler alt det her med viden i 4 niveauer:

    Data: Fakta og observationer
    Information: Data med kontekst
    Viden: Information med mening
    Visdom: Viden med indsigt

    Jeg kunne skrive mig ud af det. Men jeg synes denne illustration siger det helt perfekt.

     

     

    2a0ad67

    Hvordan bliver viden genereret ?

    SECI modellen (Takeuchi, Nonaka) giver til gengæld en fin forståelse af hvordan viden så genereres. Der er mange måder at forstå viden på, men jeg synes SECI modellen er simpel at forholde sig til, og så modsvarer den min egen oplevelse.

    SECI modellen siger grundlæggende noget om hvordan viden bliver skabt. Jeg arbejder selv med den kategorisering, at når noget er viden er det internt i dig selv (tavst), og når den viden du har bliver gjort eksplicit (f.eks. som gennem dette blogindlæg) bliver det til information. Altså bliver SECI modellen en forklaring på hvordan viden bliver formidlet fra dig til andre, på en måde de gerne skulle forstå. Gennem den delte oplevelse delingen skaber (dialog, blogindlæg, samarbejde etc.) bliver det så igen gjort til viden hos modtageren.

    (S)ocialisering: Det er i denne del af processen hvor den viden vi har (som kan være rigtig svær at gøre eksplicit og formalisere) bliver delt mellem individer. Det kunne være på et møde, en faciliteret proces, teamarbejde eller bare gennem det arbejde vi udfører hver dag.
    (E)ksternalisering: Her gør du din viden eksplicit, så den kan blive delt og transporteret. En meget almindelig forståelse er her, at viden bliver gjort til information, da viden er de informationer du har modtaget – tilsat din egen erfaring og mening. Der kan være mange måder at gøre det på: Wiki artikler, dokumenter, infografik, procesdokumentation etc.
    (C)ombination: I denne fase kolliderer ny og eksisterende information og viden, og kombineres. På denne måde skaber vi ny viden, information og forståelse, ud fra den fælles oplevelse vi har været en del af.
    (I)nternalisering: Her “optager” vi informationen i os selv igen, og internaliserer det. Vi tilføjer vores egen forståelse og erfaring, og skaber dermed viden for os selv.

    Som du kan se er den sociale proces helt grundlæggende nødvendig for at skabe ny viden. Så simpelt er det. Du har brug for andre mennesker i den proces, enten virtuelt eller fysisk.

    Hvordan kan vi understøtte det i vores organisationer ?

    Hvis du altid har undret dig over berettigelsen ved enterprise social værktøjer som Yammer, Slack, Podio og mange andre, så har du et svar på deres berettigelse lige her. Enterprise social værktøjer er en måde at understøtte videndeling på.

    Enterprise social netværk/værktøjer sænker barrieren for at dele viden, drastisk, i vores daglige arbejde. De tillader os på en meget nemmere måde at nå andre, at skabe forbindelse, at finde andre vidende professionelle vi kan dele oplevelser med, og på den måde skabe ny viden og forståelse.

    Fordi:

    Du ved nu hvor viden passer ind i billedet.
    Du ved også hvordan viden bliver genereret.

    Dog hører det med til billedet at diverse undersøgelser har vist, at når du fysisk er mere end 30 meter fra dine kollegaer, så kunne du mentalt lige så godt arbejde på et andet kontinent. Det er med andre ord rigtigt at “ude af syn, ude af sind”. Når det sker, så svækkes jeres relationer. Eftersom de sociale aspekter er så vigtig en del af videnarbejdet, så begynder den værdiskabelse jeres viden kan have, at falde.

    Teknologi er et essentielt element i at modvirke den effekt. Det er også et element som potentielt sænker barrieren ved at blive forbundet med andre, som sænker omkostningen og indsatsen ved at finde de eksperter I har i organisationen, og sænker ditto når I kommunikerer det I hver især ved. Det sparer jer en masse tid på daglig basis.

    Er der så andre måder at understøtte videnarbejde i vores organisation ?

    Selvfølgelig er der det. Det er endda meget analogt. Som med alt andet, hvis du vil have gode resultater med det, så kræver det både indsats og vedligeholdelse for at det virker. Her er to tips som med garanti vil kunne hjælpe jer:

    I skal mødes med et formål. Lad være med bare at holde møder for at holde møder. Hav et formål med at mødes. Dokumenter så hvad der kom ud af det møde, og gør det tilgængeligt for andre.
    Faciliter processer. Vi mennesker er så dejligt fejlbarlige. Vi har for vane at skabe relationer med andre vi kan lide, som er som os selv. Det er også fint nok, men det er ikke der vi skaber mest værdi. Vi skaber langt mere værdi ved at komme ud af vores komfortzone, og ved at være konstruktivt uenige. Vi har også en tendens til at undgå smerte. Smerte er ikke kun når du falder og slår knæet. Det er også når du bliver konfronteret med holdnininger og meninger som er ukomfortable for dig. Ved at facilitere møder og processer, kan du hjælpe med at fjerne den smerte som ellers holder jer tilbage. Ved at tilføje struktur, fælles forståelse og læring.

    Det er selvfølgelig ikke altid begge løsninger er mulige. F.eks. kan det være svært at mødes fysisk, hvis man arbejder i et geografisk distribueret team. Man bør dog gøre det regelmæssigt, for der er bare ingen erstatning for at bygge tillid ved at mødes fysisk.

    Tænk som en landmand

    Enhver god landmands mål er at få en god høst. Din høst fejler sandsynligvis, eller bliver i hvert fald ikke så god som den kunne være blevet, hvis ikke du skaber de optimale betingelser for at afgrøden vokser til noget du kan bruge.

    Du er nødt til at pløje. Du er nødt til at så. Du er nødt til at give afgrøden næring. Alt sammen for at du kan høste og få værdi ud af de afgrøder.

    Tænk på marken som din organisation
    Tænk på såsæden som din viden
    Tænk på næringen som dine medarbejdere, samarbejdspartnere, kunder, etc. Alle dine stakeholders, interne såvel som eksterne.

    Skab de optimale forhold for at alle kan skabe værdi, ved at forberede marken bedst muligt, og tilføj så den sociale ingrediens som gør at alle bliver bundet sammen og får mulighed for at skabe fantastiske resultater.

    Det er tid til at du bestemmer dig for om du vil være landmanden eller bonderøven.

     

     

  • ThumbnailEmail. Du kan ikke leve med det, og du kan sandsynligvis heller ikke leve uden.

    Email er nærmest internettets svar på toiletpapir. Et emne vi normalt ikke snakker så meget om, men vi bruger det jo alle. Det er […]

  • https://flic.kr/p/5J3VDr%5B/caption%5D

    Forleden dag under Internet Week Denmark, var jeg til #Unhype Social Media oplæg af Anders Colding-Jørgensen. Som altid var Anders morsom, havde skarpe pointer, og såede nogle gode tanker om blandt andet transparens, og hele det her Social Business cirkus.

    En af pointerne, som jeg opfattede den, var at transparens bør være en kontrolleret størrelse. En planlagt forestilling – et transparenscirkus, så vi ikke utilsigtet ryger i uføre. Fordi fuld transparens giver dig indblik i nogle dele af en verden som du ikke nødvendigvis forstår, skal forstå, eller er enig i. Det er jeg så enig i, og det rammer ned i nogle tanker jeg har gjort mig gennem den tid hvor jeg har fulgt Social Business markedet og branchen.

    Med en mavefornemmelse af, at noget stemmer ikke helt.

    Det behøver ikke være en forestilling

    Transparens behøver ikke være en nøje planlagt forestilling (men det kan det fint være). I stedet vil jeg slå et slag for det der i mit hovede er kommet til at hedde “scoped transparens”. Altså, transparens med veldefinerede grænser. Fordi transparens i forskellige kontekster har forskellige dynamikker og egenskaber, er min påstand. Som Anders meget fint pointerede, så er det et absolut fåtal af forbrugere som rent faktisk gider involvere sig, og “være i dialog” med firmaer, at være med helt inde i maskinrummet. Jeg tror det er lige i øjet.

    Jeg kan i hvert fald genkende det fra mig selv. Jeg vil gerne se hvad de laver, jeg vil gerne FØLE at jeg bliver involveret. FØLE at jeg bliver hørt. Men i sidste ende er det “the company” entiteten jeg “har en dialog” med. Og jeg er en stor nok dreng til at vide, at når vi går hver til sit, så er der en overvejende chance for at jeg ikke engang har lavet en ridse i lakken. Så jeg accepterer den præmis, at det ofte er et dobbelt-sidet skuespil. Det gør jeg fordi jeg er forbruger af nogle produkter.

    Og jeg er egentlig bare interesseret i at kunne få adgang til de produkter jeg gerne vil bruge. Min relation til firmaerne ER oftest produkterne, og mit eget image som forbruger af de produkter.

    Det handler (også) om tillid

    Til gengæld findes der andre scenarier hvor det er aldeles uacceptabelt hvis ikke dialogen, involveringen og muligheden for indflydelse er reel. Hvor en forestilling ville skabe mistillid, desillusion og manglende lyst til at skabe fremdrift. Hvilket sker meget ofte derude på arbejdspladserne. Så man kan sige, at der bliver forestillingerne opført, når de ikke burde blive det. Den grundlæggende regel jeg selv navigerer efter, er noget lignende:

    Alle har krav på at kende status, præmisser og mulighederne for indflydelse og bidrag i de ting man laver sammen. Og de har krav på at vide hvis nogen af disse ting ændrer sig.

    Indenfor de rammer bør der være 100% transparens, hvis man lige tager klassificering af informationer, personalefølsomme data osv. ud af ligningen. Lad os tage tre virkelighedsnære eksempler:

    Medarbejderne bliver spurgt til råds om proces og løsningsmuligheder i et projekt. Men det er tydeligt på dialogen, at beslutningen allerede er taget, eller at man er uvillig til at ændre nævneværdigt på den løsningsmodel man allerede mentalt har accepteret. Grundlæggende er det et decideret cirkus, og medarbejderne vil næste gang føle at deres bidrag er ligegyldige. De spilder deres tid. Og når man spilder andres tid er det mangel på respekt. Og mangel på respekt skaber negativitet. Denne situation går ikke mange gange, før lederen/projektlederen står og taler for døve ører. I stedet bør man beslutte sig fra start af: Når jeg involverer disse personer og bruger deres tid, bør jeg fra starten af også tage dialogen om hvorfor de skal bruge tiden her, hvad kan/skal dette føre til, hvad er præmisserne for projektet, hvordan kan de hver især få indflydelse på proces og løsning gennem de bidrag de hver især kan yde. Altså har man scoped transparensen på en måde hvor man indenfor de relevante rammer, får den nødvendige indsigt og overblik. Horisontalt i projektgruppen bør der være fuld transparens, så alle får en fornemmelse for hvor projektgruppen er henne, og kan placere sine egne bidrag i relevant kontekst, mens man vertikalt måske skal begrænse sig til nærmeste leder, eller niveauet over.

    Kunden involveres i den projektgruppe som skal udføre det arbejde de nu engang har bestilt. Betyder det at kunden skal have fuldt indblik i alt det der ellers foregår i virksomheden ? Nej, selvfølgelig ikke. Kunden skal til enhver tid kende status på projektet, præmisserne for at løse det, og hvordan kunden kan få indflydelse på løsningsmodel og proces, gennem deres bidrag i projektet. Transparensen defineres her ofte vertikalt ved projektlederen, og horisontalt udelukkende ved projektgruppen. Fordi det er i denne kontekst transparensen er relevant. Og vi har ikke nødvendigvis lyst til at kunden skal have indsigt i hvordan vi arbejder, udover det. For på organisatorisk plan vil der være inkonsistens, og fejl vil blive begået af mennesker man ikke har nogen relation til. Mens konsistensen er nemmere at kontrollere i projektet, og fejl begås af folk vi ofte kan tage en snak med.

    Organisationen kan jo så vælge også at arbejde fuldt transparent, INTERNT (igen, nu ser vi lige belejligt bort fra krav om følsomme og klassificerede informationer). Fordi det giver medarbejderne muligheden for at bidrage ud over deres egne små siloer. Hvilket åbner op for indflydelse for, og bidrag fra, den enkelte medarbejder. Hvilket kan øge kvaliteten i de løsninger der bliver lavet i virksomheden. Hvilket bidrager på bundlinjen. Her er status aflæselig af alle, præmisserne defineret ved organisationens værdier og kultur, og der er fuld blæs på muligheden for bidrag, hvilket potentielt kan skabe indflydelse for den enkelte, i dennes arbejdsliv. Her kan potentielt skabes en masse organisatorisk læring, og fagligt bedre medarbejdere via en stærkere tværfaglig forståelse.

    Disse tre eksempler beskriver fint scoped transparens. Det fine ved det er: Det er jo i virkeligheden ofte sådan vi efterstræber samarbejdet skal være, via vores projektmodeller. Udfordringen opstår, er min påstand, når vi blot efterstræber det, men ikke rent faktisk gør det, fordi vores organisationsdiagram, mellemledere eller kultur fortæller os, at det kan vi ikke.

    Så er det vi går i transparenscirkus og ser på alle klovnene, spiser vores candyfloss i kantinen, griner lidt, og i virkeligheden syntes, vi nok burde have brugt tiden anderledes.

  • Hørt ofte ?

    Jeg har hørt den relativt ofte, eller noget lignende, og især fra en leder. Der kan endda sagtens være noget sandhed i det (det som dog ikke er sandt er, at jeres løsning er en intern Facebook. […]

  • DISCLAIMER: Jeg driver WorkyWorky som netop arbejder med især cloudbaserede løsninger. Så min kommentar skal ses i det lys, at jeg har en ret stor overbevisning om, at den slags services giver stor værdi.

    Hej […]

  • Forleden fik jeg en ide. Dem får jeg sådan set mange af. Men den her havde jeg haft før, og når de dukker op igen, så er der nok et eller andet om dem, tænker jeg.
    Ideen udspringer især af mit eget behov, men […]