Elfenbenstårn kontra mål-arkitektur med aktiv deltagelse

Lad os tale lidt om arkitekter – her bestemt i en IT-mæssig betydning.

Det at være en arkitekt er ikke en beskyttet, eller særlig veldefineret for den sags skyld, titel, og det er ofte en titel man får i kraft af sin senioritet som programmør. Som arkitekt forventes man at udstede retningslinierne for hvordan systemet man arbejder med skal implementeres. Arkitekt-rollen er i min erfaring en væsentlig parameter for et projekts succes – en forkert arkitekt kan være en væsentlig forhindring på vejen mod projektets afslutning, og kan i yderste tilfælde gøre systemet fuldstændigt ubrugeligt ved at træffe fundamentalt forkerte valg.

Det sidste er gudskelov noget som sjældent sker, og kan som regel opfanges før det er for sent. Desværre er det ofte meget omkostningsfuldt at rette op på det, så det er bestemt noget man gerne vil undgå.

En måde som mange organisationer prøver at imødekomme problemet med dette er ved at oprette et arkitektkontor, som tager sig af arkitekturen i organisationen (for arkitektkontor, læs evt. arkitektforum, arkitektafdeling eller arkitektgruppe).

Det er der som udgangspunkt ikke noget galt med, men det er vigtigt at det gøres på den rigtige måde.

Hvis arkitektkontoret implementeres korrekt, er det en stor hjælp til organisationen, og kan opveje individuelle svagheder hos de enkelte arkitekter, samtidigt med deres styrker bliver brugt til at løfte kvaliteten af organisationens IT-systemer.

Hvis arkitektkontoret implementeres forkert, kan det være en hæmsko for alt fremtidig drift, og resultere i at alt inovation og nytænkning dræbes – ofte med det resultat at organisationens bedste IT-folk vælger at finde andre græsgange.

Der er naturligvis mange måder man kan gøre det rigtigt og forkert, men nedenfor vil jeg komme med et eksempel på hver. Disse eksempler tager udgangspunkt i mine erfaringer igennem årene.

Elfenbenstårnet

Kalyazin belfry

Kalazyn Bell Tower – By Lite (Own work) [CC BY-SA 3.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0) or GFDL (http://www.gnu.org/copyleft/fdl.html)], via Wikimedia Commons

Nok det mest kendt anti-pattern for arkitektkontorer, men desværre stadigvæk temmeligt udbredt.

Elfenbenstårn er, i arkitektur sammenhæng, kendetegnet ved at det er en akademisk højborg som fokuserer på de overordnede principper, men som er afskåret fra det praktiske arbejde. Dvs. at der er tale om et arkitektkontor som udstykker retningslinier, uden at være involveret i det daglige arbejde med at implementere de pågældende retningslinier. Ofte påhviler det de enkelte projekter at finde ud af hvordan deres projekt kan tilpasses således at den kan overholde retningslinierne.

Arkitektur udstykket fra et elfenbenstårn er ofte kendetegnet ved at være regid, ideologisk og svær at ændre i tankt med organisationens behov ændres. Et eksempel på det sidste, er trægheden fra arktektkontoret når organisationen skifter i en mere agil retning. Her vil et elfenbenstårn arkitektkontor ofte være en hindring snarere end en hjælp, f.eks. igennem insistering på at der benyttes tunge frameworks i forbindelse med udviklingen, uanset hvor lille projektet er. Skræmmeeksemplet fra fortiden er en insistering på at der skal være en servicebus et eller andet sted i systemet.

Et tegn på at arkitektkontoret er et elfenbenstårn er at projekterne prøver at arbejde uden om arkitektkontoret istedet for at arbejde sammen med dem.

Mål-arkitektur med aktiv deltagelse

For at have et velfungere arkitektkontor bør man gå efter en model man kan kalde “udstede en mål arkitektur, og deltag aktivt i implementeringen”.

Mål-arkitektur er et koncept som bruges i f.eks. OIO Enterprise Arkitektur. En glimrende forklaring af hvad det er, har jeg taget fra introduktionen til min kollega Nikolaj Brink Jørgensens tale om mål-arkitektur:

Næsten alle offentlige institutioner har i dag en it-strategi. Rigtig mange har ikke en egentlig operationalisering, der tager udgangspunkt i forretningens behov, og som samtidig adresserer it-afdelingens rolle.

Et løsningselement er etablering af en “it-målarkitektur”, der med udgangspunkt i gængse standarder som TOGAF® og OIO EA giver en logisk beskrivelse af organisationen nuværende it-situation (As-Is), et målbillede på den fremtidige it-arkitektur forankret i forretningens behov (To-Be) og en plan der beskriver hovedaktiviteterne i transformationen.

Talen var rettet mod det offentlige, men man kan sagtens sige “organisationer” istedet for “offentlige institutioner” uden det ville gøre det mindre korrekt.

Det er vigtigt at have en mål-arkitektur, for at sikre sig at alle i organisationen arbejder i samme retning. Organisationens ledelse bør have ejerskab af mål-arkitekturen, men det bør være arkitektkontoret som udarbejder det, og sikrer at det er forankret i projekter og systemer.

For at sikre at mål-arkitekturen er forankret, bør man først og fremmest sørge for at det er et overordnet dokument, hvor man fokusere på de væsentlige ting på et overordnet plan. Det bør ikke være en definition af eksakt hvilke frameworks der skal benyttes, men snarere en definition af filosofien som skal bruges ved valg af frameworks.

Selve valgene af frameworks og andre arkitekturbeslutninger er noget som de enkelte projekter træffer i samråd med arkitektkontoret. Her er det vigtigt at arkitektkontoret er villig til at deltage aktivt i projekterne, enten som udførende arkitkt, eller som rådgiver og reviewer.

Uanset om et medlem af arkitektkontoret deltager aktivt i projektet eller ej, bør arkitetkontoret sørge for at lave løbende review af projekterne for at sikre sig at mål-arkitekturen er forankret i projekterne, og for at sikre sig at mål-arkitekturen fortsat er fyldestgørende i forhold til den organisatoriske udvikling. Hvis virksomheden f.eks. går imod agil udvikling, bør arkitektkontoret sikre sig at der ikke er noget i mål-arkitekturen som forhindrer dette.

Mål-arkitektur med aktiv deltagelse er ikke så forskellig fra elfenbenstårnet, idet der er et arkitekturkontor som udsteder de overordnede arkitekturbeslutninger, og det er vigtigt at sørge for at man ikke starter ud med en mål-arkitektur og ender med et elfenbenstårn. Den vigtigste måde at undgå dette er ved at sikre sig at arkitekterne aktivt arbejder med projekterne, og med at sikre sig nye input løbende, f.eks. ved en løbende rotation af deltagerne i arkitektkontoret.

Hvis projekterne prøver at aktivt involvere arkitektkontoret i deres beslutninger og ikke prøver at arbjde udenom, er det et tegn på man har ramt den rigtige balance.

Share Button
The following two tabs change content below.
Profile photo of Kristjan Wager

Kristjan Wager

Konsulent med fokus på offentlige og finansielle kunder. Alle udsagn på denne blog står for egen regning, og min arbejdsgiver og kunder kan på ingen måde tages til indtægt for dem.

Flattr this!

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *