Undgå brandslukning

Det er altid interessant at høre hvad andre sidder med – ægte skyttegravshistorier fra de danske virksomheder som afslører de stærke og svage sider af deres virksomhedskultur. En af de ting, der gør mig mest ked af at se og høre om, er brandslukningskultur: Vi har så travlt med at reagere på problem efter problem at vi aldrig får lov til at trække vejret og forebygge. Vi er altid reaktive og ikke aktive. Vi er altid i overlevelses-mode.

Kultur er noget af det sværeste at ændre, men det skal ikke holde os fra at forsøge.

Det man kan gøre at at skabe et område, hvor kulturen er ændret og så forsøge at udvide det område. En bobbel, som kan gøres større. Det kræver ikke management buy-in eller vente på igangsættelse af årelange handlingsplaner – det kræver bare at man hver dag forsøger at gøre det lidt bedre med målet i tankerne. Når nærmeste kollega ser det virker, rekrutter dem til samme formål… og så deres nærmeste kollega og så fremdeles. Lavpraktisk. Græsrod. Uden ordrer oppefra – bare en enighed om at det vil være en god ændring. Gode argumenter, ikke “bare fordi”.

Synliggør problemet og prioriter, prioriter, prioriter.

I en brandslukningskultur er noget af det første man mister den gensidige tillid og samarbejdet. Vi løber fra katastrofe til katastrofe og måske er der særlige helte, der altid bliver hevet ud af deres hverdag for at løbe mod branden, men hvad med dem der bliver efterladt i hverdagen med et team der ikke længere hænger sammen? Dem der bare gerne vil undgå at deres produkt/projekt bliver til en ny brand? Bliver der taget hensyn til at de har mistet en vigtig medspiller? Bliver der skåret ned på deres opgave? Typisk ikke, men det burde være reaktionen. At gøre konsekvensen af om-rokeringen synlig – inklusiv det ekstraarbejde der er i at sadle om, som betyder at planer skal ændres, deadlines rykkes og forventninger tilpasses.

Men kan vi helt undgå brandslukning? Kan vi komme foran vores opgaver i stedet for altid at brandslukke? Godt spørgsmål – det er ikke let. Allerførste skridt er at indse at man har et problem med brandslukning som man gerne vil løse. Tidspres er den vigtigste faktor i spil her, så hvordan skaber vi tid og overskud? Hvis ikke vi kan ansætte os ud af problemet, så må vi indrømme overfor os selv at vi ikke kan nå det hele og så siger vi “nej” til noget… eller hvis ikke “nej” bliver hørt i organisationen, så siger vi “ikke nu”. Vi sætter noget på “pause”.

Vi prioriterer at gøre en ting godt først. Fokus. Måske har vi brug for hjælp til at finde ud af, hvilken ting vi skal prioritere højest – så finder vi en der kan hjælpe os med at fortælle hvad der er vigtigst. I de fleste organisationer er hensynet til forretningen det absolut vigtigste – så spørger man dem der har overblikket på lige præcis den del. Det kan også være at teknisk gæld og drift af det eksisterende er det vigtigste – så spørger man dem der ved mest om det, hvad der er prioriteret. Ideelt set finder man nogen som både kan rumme forretnings-hensyn og drift, men det kan være en udfordring og så må man typisk være kreativ for at begge hensyn bliver taget.

Nu kan det nemt være at man får svaret “det hele er vigtigt”. Svaret på dette er simpelt: Men af alle disse vigtige ting (alle jeres prioritet 1-opgaver), hvad er så aller-aller-vigtigst? Det kan være man har en fornemmelse af at der er flere dimensioner af vigtighed: Hvad er “need to have”? hvad er “nice to have”? Hvad er tids-følsomt? Hvad kan tjene mest til os? Hvad taber vi mest på ikke at lave? Er der noget der ruinerer os, hvis det ikke bliver gjort? Er der noget der er nødvendigt for at overholde loven? Er der noget der er “nemt” og giver stor værdi? Og så videre og så videre… Alt sammen spørgsmål som kan give dig en ide om en rækkefølge 1 til n af dine n problemer.

Jeg siger ikke at dette kan gøres uden problemer. Prioritering er noget af det allersværeste og noget af det vigtigste i forhold til at få succes. Diskussioner omkring værdi og kompleksitet er svært. Måske er man nød til at høre flere synspunkter og så finde en der kan tage disse synspunkter og kombinere dem til en sammenhængende prioritering. Det er ikke nemt, og den der prioriterer har et utaknemmeligt og vigtigt job.

Med en rang-ordnet liste af ting kan du nemmere vide, hvad du skal sige “nej” eller “ikke lige nu” til (de er nederst på listen). Her skal man kende sin organisation godt nok til at vide om de kan klare et “nej”. Hvis “nej” altid bliver til “nu er det, du sagde nej til, vores højeste prioritet”, så kan du cykle rundt i dine opgaver for evigt uden nogensinde at blive færdigt med noget. I den situation er der ikke meget at gøre ud over at synliggøre de skiftende prioriteter og eskalere problemet.

Få de folk, som er uenige om hvad der er vigtigst, i rum sammen og få dem til at argumentere deres sag. Gør det synligt at hvis ikke de holder op med at skifte prioritering hele tiden, så er der intet der bliver leveret. Hvis man er i en hierarkisk organisation kan der måske vindes noget ved at invitere en længere oppe i hierarkiet med til sådan en session – helst en der har et samlet ansvar. Ingen har interesse i den eksisterende situation, så nogen må tage smerten for det fælles bedste og i en hierarkisk organisation er det nemmere at tage en for holdet, hvis ens chef har nikket til at det er den rigtige beslutning.

Men er det ikke agilt?

Konstant skiftende fokus giver spild. Jeg kan allerede høre indvendingerne; Er det ikke agilt altid at skifte fokus? I den agile verden kan vi altid omprioritere, men kun på det arbejde som ikke allerede er i gang. Det arbejde som er igangsat forsøger vi at holde stabilt via sprints, realistiske planer og stabile teams samt at samle ansvaret for prioritering i en rolle, som har det fulde overblik. Det betyder ikke, at du ikke kan forene en agil og en brandslukningskultur, men den agile kultur skulle gerne være med til at trække væk fra brandslukning.

Alle de tiltag som jeg har nævnt er komponenter i den agile verden. Synlighed, prioritering, fokus, rescoping, mod til f.eks. at eskalere problemstillinger og fokusere på hvad der gik galt for at forbedre situationen på lang sigt og så videre og så videre. Og så har jeg ikke engang nævnt continuous improvement-fokus for at gøre os mere effektive. Den slags tiltag skal helst foregå løbende og ikke kun, når det hele brænder på. Når først vi mærker varmen fra ilden har vi ofte alt for travlt til også at arbejde på at forbedre vores arbejdsvilkår.

Udover de agile håndtag at trække i, så vil jeg personligt tilføje et at de bedste værktøjer: humor. Hvad folk joker omkring kan fortælle mange sandheder om hvilke problemstillinger de ser. Et godt grin løfter stemningen og giver et bedre arbejdsmiljø – også selv om det er galgenhumor i en trist situation.

Hvad gør I for at undgå brandslukninger?

Share Button
The following two tabs change content below.
Profile photo of Therese Hansen

Therese Hansen

Programmør af Monzoom
Therese er tidligere Scrum Master hos LEGO, medstifter af IT-firmaet Monzoom, lejlighedsvis digital nomade og har en baggrund som datalog. Hun blogger om softwareudvikling, sociale udviklere, agile metoder og startups. Arbejder i øjeblikket på Linkstacks.
Profile photo of Therese Hansen

Nyeste indlæg af Therese Hansen (se alle)

Flattr this!

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *