Det gode Retrospective Meeting

Puha vi har travlt på arbejdet. Sommerferien nærmer sig for de fleste og alle opgaver skal lukkes eller overdrages inden kontoret bliver rømmet. Personligt har jeg været begravet i Lean konsulent arbejde, men også været begavet med opgaver som facilitator af Retrospective Meetings hos forskellige teams.

Hvorfor er Retrospective Meeting vigtigt?

I en travl hverdag er det vigtigt at få afsat tid til at få korrigeret samarbejde, processer, værktøjer og andre ting der kan være en hindring i det daglige. For at sikre at alle har mulighed for at komme med input, anbefaler jeg at man bruger en ekstern facilitator. Der er mange fordele ved at anvende en ekstern facilitator:

• Alle har mulighed for at deltage aktivt i diskussionen uden at have “for mange” kasketter på
• Diskussionerne kan lettere time boxes så alle relevante emner bliver behandlet
• Følsomme emner er lettere at håndtere hvis en udenforstående styrer slaget

Rent teoretisk, så er Retrospective Meeting en del af Demings PDCA-hjul med elementerne Plan-Do-Check-Act. PDCA-hjulet er et af fundamenterne i både Agile og Lean. Tanken er at man kontinuert skal forbedre sit arbejde og fokusere på det der skaber værdi. På et Retrospective Meeting er det således vigtigt at man konstaterer om tidligere intitativer (Check) er forløbet som aftalt (Do) og hvis ikke så få aftalt (Plan) hvad der skal ske for at intiativet kommer helt i mål (Act) eller om det skal droppes igen.

Følger man Risings dagsorden for Retrospective Meeting (Checkin, Gather Data, Generate Insight, Plan og Checkout) så er man ret sikker på at komme “hele vejen rundt”. I al fald, hvis man gør det rigtigt.

Og hvad er så rigtigt? Som ekstern facilitator kan jeg ofte lide at starte med en simpel “team building” øvelse til at komme i gang med mødet. Det er der flere grunde til. Den primære årsag er at det er sjovt – både for mig og for deltagerne. Yderligere afslører en god øvelse en forfærdelig masse ting omkring hieraki, samarbejde, humør, m.m. Hvis man kender sin Maslow, så vil man tit kunne identificere hvilke niveauer der vil være aktuelle i de efterfølgende punkter på mødet:

• Fysiske behov: Er det tydeligt at teamet er træt og udmattet efter en hård periode på arbejdet? Er der personer som er ude af balance rent mentalt?
• Sikkerhed: Er der personer i teamet som udstråler en usikkerhed i forhold til arbejde og moral?
• Tilhør: Er der nogen personer der ikke føler at de er en del af gruppen? Griner flertalle og enkelte føler sig udenfor?
• Påskønnelse: Er der respekt for hinanden i teamet? Er der forståelse for hinandens forskelligheder?
• Selvrealisering: Er moralen høj i teamet? Tillader teamet kreativitet på tværs af anciennitet og job-funktion? Er der accept/fordømmelse af spontanitet og kreativitet?

Det bliver f.eks. meget tydeligt hvis et team har en ustabil bemanding og de udskiftede team medlemmer ikke er optaget 100 %, det er også tydeligt hvis der er respekt/frygt for diskussioner og debatter på tværs af anciennitet og job-funktion, m.m.

Internt i teamet er de ovenstående behovsmønstre, formentlig, underforståede og “sådan er det bare”, men som ekstern facilitator er det brugbar ammunition der kan gøre forskellen for teamet fremadrettet.

De fleste teams stræber efter at komme “Performing” fasen som defineret af Tuckmans team teori. Tuckman definerede fire faser som alle teams gennemgår Forming, Storming, Norming og Performing. Er der uro i teamet ryger teamet hurtigt fra Performing og tilbage til nogle af de tidligere faser. Det er ikke nødvendigvis et onde, men kan skabe store problemer og frustrationer hvis situationen ikke bliver håndteret korrekt. Der kan være mange årsager til at det sker.

I min tid som facilitator har jeg oplevet at velfungerende teams bliver sendt til tælling i forbindelse med:

• Releases af dårlig kvalitet (blame game = dårlig karma og et dysfunktionelt team der røg direkte tilbage i Storming)
• Organisationsændringer med ændring i team sammensætning (nye medlemmer ikke indkørt ordentlig = et team der røg tilbage i Forming)
• Travlhed i forbindelse med releases (dårlig stemning og manglende kommunikation = et team der røg tilbage i Storming)

Alle hændelser der kan opstå i et hvert velfungerende team – og som ikke kan kontrolleres, men skal håndteres.

Udover de ovenstående, strukturelle, signaler der kan opfanges gennem en god team building øvelse og behandles med en fornuftig sammensat agenda, så er det vigtigt at opfange de skjulte signaler der findes i rummet aka nonverbal kommunikation aka kropssprog. Kropssprog kan, groft set, opdeles i to kategorier:

• Alt det kroppen siger. Her er det vigtigt at holde øje med gestikulationer hos teamet. Hold specielt øje med om folk kigger ud af vinduet mens andre taler, om alle følger med i samtalen og er armene i korslagte eller åbne, m.v.
• Alt det munden siger. Betoning af ordene kan ændre al betydning i en sætning og specielt i det danske sprog, hvor ironi og sarkasme er en central del af sproget, kan en positiv ladet sætning udtales så den opfattes negativt.

Hvis man ønsker at vide mere om nonverbal kommunikation og kropssprog kan jeg anbefale at google Allan Pease, som er ekspert inden for området.

Efter denne omgang “name dropping” og “theory slam” vil jeg samtidig sige at en stor portion empati, humor og erfaring hos facilitatoren gør hele forskellen. Det er vigtigt at kunne opfange de skjulte signaler der findes i rummet (aka nonverbal kommunikation).